“那些素质精良的CEO们早已成为最前端管理学思想的实践者。”《卓越领导者的三大财务风格：识别企业增长驱动力的战略方法》一书作者泰德·普林斯强调说，看一下曾经非常活跃的惠普前任CEO费奥丽娜·卡莉、固执的Sun公司领袖麦克尼利、还有甲骨文董事长拉里·埃里森，他们在瞄准各自的商业愿景，并对公司进行种种变革时，德鲁克的公司治理理论、迈克尔·波特的竞争战略、杰克·特劳特的定位思想，都成为他们将公司从优秀带向卓越之路的工具。
“不过，以领导力和变革为主题的管理学作用毕竟有限。”按照泰德·普林斯的解释，背倚着巨型公司托起的光环，CEO们挥霍着大笔资本进行战略转型时，人们对成功CEO的判断标准已经开始产生偏差。正是因为这种偏差，有些企业苦苦寻找那些能够带来创新和变革的CEO，却又陷入了“赢利鸿沟”（EarningGap）。
“资本规模和企业价值是CEO发挥领导能力的前提，所以赚钱才是CEO是否称职的第一要素。”泰德·普林斯说，只有当企业CEO们的财务风格与整体公司财务使命相匹配，公司的资源才能得到最佳应用，CEO在根据外部市场结构、行业类型、企业内部组织结构进行有效的变革时，才能最终提升企业的市场价值，并使企业保持可持续性增长，避免随着不同的市场周期产生意外性波动。
泰德·普林斯，作为“佩斯领导力研究院”的创始人，除了有20多年在多家上市公司和私有企业担任CEO和董事等高层领导职位的管理经验，他更擅长为大型企业提供咨询服务。《卓越领导者的三大财务风格》就是泰德·普林斯对实践经验的总结。10月31日上午，《商务周刊》对泰德·普林斯博士进行了专访。
CEO的赚钱能力最终决定企业的命运
《商务周刊》：现在你似乎只对CEO的财务管理风格感兴趣。相对于CEO的财务风格，战略远见、执行能力、沟通能力、影响力等这些CEO所必备的素质，真的已经不重要了吗？
泰德·普林斯：这不是一个YesorNo的问题，我也并不否认你说的那些CEO们应该具备的素质。关键问题是，不少企业因为过于强调CEO的战略远见、执行力、影响力等这些务虚的素质而吃尽苦头。我现在是希望更多企业根据自身情况对CEO做出更加实际的判断和选择，这种判断标准不再只被CEO的领袖气质所迷惑，也不再对其过于激进的变革而过度兴奋。
费奥里娜·卡莉的名字，相信你并不陌生。这个非常强势的女人，毫无疑问她在担任惠普全球CEO时是备受注目的明星。胆量、勇气、干练、机智、有影响力和领袖风范这些词，哪个不能用在她的身上？但最终这颗明星闪亮了两年后还是“熄灭”了，经过精挑细选后，NCR前CEO马克·赫德成为惠普新的CEO。为什么呢？这就要看一下惠普公司的发展到底需要什么样的CEO。
时间发展到今天，一切的回答变得简单。卡莉对康柏的并购是高成本的扩张举措，引起了董事会的不满。并购后，惠普整体市值缩水，而后是高度消耗资本的整合。摆在卡莉面前的是企业资源高度消耗和低价值低效率的双重窘境。卡莉是富于变革的，也有领导力，这是惠普需要的，但是她在财务管理风格方面显然不符合惠普所面临的市场环境。也就是说，领导力和财务管理风格完全是对CEO两个方面的判断标准，也是两回事，并且财务管理风格远远比领导力有时更加重要。
如果你认为这个判断过于片面，我们再看一下三个传媒公司的不同。默多克所带领的新闻集团、让－玛丽·梅西耶领导的威望迪环球传媒集团、还有泰德·特纳创办的CNN，三位公司的领导者同样以卓越的眼光缔造了全球性媒体王国，但是这些领导者也有不同的个性特质。
默多克一贯坚持低花费的风格，在1990年代时，新闻集团面临“濒死”局面时，较低的支出使其持续抵消公司债务，并且使新闻集团死而复活；梅西耶的风格则是高财务支出和低价值增加，一家水务公司以惊人的“胃口”四面吞并，成为一个横跨报刊、广播、电视、网络四大媒体及出版、电信、环保、公共事业等行业的巨型跨国跨媒体“巨无霸”企业，其扩张之快令人骇然；但规模的扩张并未给威望迪带来期望的赢利，它几乎在成为一个“巨人”的同时，就开始急速失血，这最终使其无法拯救而企业破产；特纳是相对幸运的，在CNN独资时期，特纳曾挥金如土，但是还是保持了成功，原因是特纳习惯于在高价值增加与高财务增加之间寻求平衡，这使该公司仍然生存至今。
《商务周刊》：企业生存当然是以利润为先，对那些做事风格实际的公司而言，赚钱是他们对CEO的基本要求。即使这个问题变得不容回避，我们只需要在CEO的职责中说明即可，对CEO来说，这真的是最重要的衡量标准吗？
泰德·普林斯：这个问题并不简单，因为CEO并不愿意暴露自己的财务风格特质。这相对于领导力等CEO必备素质而言，判断起来很有难度。
2005年，我们对200个CEO进行了调查，在网站上与MIT和哈佛合作发布了涉及CEO赚钱能力的问卷。这是全新的测试，因为在先前的领导力测试中，都是有关个性冲突的，从来没有覆盖过赚钱能力。出乎预料的调查结果是，80%的CEO并不具备赚钱的能力。所以我们并不是无缘无故将这一特质放大化。
其实，任何一家公司反映在财务报表上的财务成果，都可以暴露出领导者特殊的财务特质。不过，财务报表毕竟是已经发生的数字，现在我们就是将管理者财务特质用于整合产业与市场层面，这就为我们提供了判断标准。这样，我们也可以根据它帮助CEO如何规划公司达到更高的绩效、实现公司价值。
不过，值得注意的是，相对于CFO而言，CEO的赚钱能力更关系到整个公司的命运。因为CEO与CFO的关系就像是一场婚姻，CEO是这个家庭的根本引导者，CFO是在CEO的既定发展战略中执行，这样才能保持整体公司发展战略的明晰。所以，虽然我没有具体的财务管理背景，甚至并没有涉足到财务管理的经验，但是我想说的是，CEO的赚钱能力将最终决定企业的命运。
财务风格与企业性质
《商务周刊》：您提到过大多数CEO的候选人或者竞选者并不愿意暴露自己的财务风格，并称其为隐性因素。那么我们该通过怎样的方法将这些隐性的因素看得更加清晰，分析得更加彻底呢？
泰德·普林斯：我们在资源利用和价值增加的坐标轴上，那些CEO投资于产品与服务的程度与多寡，将可以认清他增加价值的倾向，他们支出与积累资源的方式就是这些CEO在领导公司时的财务风格。对于CEO而言，他们的财务风格特质决定了他们对于公司的行为方式，并且这种行为方式有意或无意地影响着整体公司的战略制定和实施，所以公司如何增加价值和使用资源方面，将反映这些领导者的天赋和能力。这样，公司财务绩效取决于领导者增加价值与使用资源的差异，如果盈余差为正，企业价值增加多于资源使用，这样企业就累积现金，并促成企业的长期发展；否则组织不断消耗现金，CEO就只能依赖于债务或者寻找证券资本或者股东渡过难关。
从上述不难看出，当CEO们的行为方式与其供职公司所赋予的CEO财务使命相匹配时，就增加了公司成功的可能性。
其实，企业赋予CEO的财务使命归根结底是由盈余差决定。对于正盈余差的企业，他可能是掠夺者，主要表现为高价值增加和低资源利用，使公司能快速成长提高利润，花旗集团的桑迪·韦尔就是掠夺者的领导者；或者是初创期的投机者，利用高价值增加及适度资源成本获得稳定的成长，吉列公司的吉姆·基尔茨是这方面的代表；还有一种是套利者，表现为尽量减少资源使用，并获得适度的价值增加，这种企业通常在初创期增长缓慢，在这方面，默多克就是一例。
对于零盈余差的情况，有些公司领导风格像创投者，他们通常面临高
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