掌门“德国制造”上海企业并购德国企业的故事

    距德国首都柏林大约1个半小时车程，有一个名叫“拉特诺”的小城市，那里有一家名叫威尔茨气瓶制造有限公司的小企业，员工仅40人，年销售额700万欧元，折合人民币就是7000万元。

    虽然是一家小企业，却牵动着中德两国高层的心，两国领导人都曾表达过对这家企业的关心。

    威尔茨公司的董事长，是一位上海人———31岁的蒋洲。从2003年初并购威尔茨至今，已走过4个春夏。探寻一家上海企业并购德国企业的成功之道，对许多想“走出去”的沪上及各地中小企业来说，也许会很有意义。

    成功购并五要素

    甫抵柏林，记者就看到当地电视、报纸纷纷报道我国台湾的明基公司收购西门子手机不到一年申请破产的消息。中国驻德大使馆主管经济和商务的公使衔参赞钦宏亮在接受采访时坦言：不少并购企业还处于磨合期。他的助手补充道，中国企业在德国并购比较成功的不会超过10家。

    威尔茨公司，是其中之一。

    钦宏亮认为，在德并购成功有五要素。一是知根知底，购并双方相互比较了解比较熟悉；二是善意收购，德国法律制度比较完善，工会力量非常强大，政府对于就业等问题也非常关注，所以一定要避免恶意收购；三是扬长避短，充分发挥购并双方的优势，相互融合共生共赢；四是收购方案明确，详细清楚，特别是关于就业；五是管理到位，一定要有熟悉当地环境和通行规则的人员来管理。

    威尔茨公司的成功，也在于此。

    威尔茨是德国最著名的气瓶制造企业，蒋洲也是生产钢气瓶起家，曾是威尔茨的竞争伙伴，互相间非常了解。2003年初，威尔茨公司因投资决策失误无力还贷申请破产。蒋洲抓住机会，诚心实施并购，以便贴近欧美市场。

    长期在德国读书、生活，蒋洲对当地情况很熟悉，因而进入“威尔茨掌门”的角色非常快。在威尔茨，总经理由熟悉企业情况的原德方高层担任，这使工人们并不觉得企业因为老板换了而有多少变化；对工人的工作、就业，实施“小步走，不停步”策略。比如，在承诺总体上确保德国工人就业的基础上，根据企业实际情况，与工会充分协商，经认同，每年适度微调：小幅裁减人员，稍延工作时间，略减休假期限……所有的微调，都是在工人能够接受的范围内，因此效果不错。

    47岁的马亚是早班主管。他在接受记者采访时说：“当初企业快破产了，如果不是中国老板来，我这样的年龄很难找到工作。我有2个孩子，儿子22岁，女儿19岁。现在有活干，很好。”

    39岁的伏尔特是机械修理工，三个孩子最小的才7岁。对于现在的职位，他比较满意，“中国人能接手这个厂是非常好的事情，我希望能在这里长期工作。”

    融入“德国制造”

    并购发达国家的企业，如何生存如何发展，如何跨过高成本这道“坎”？总结威尔茨被并购近4年的历程，蒋洲认为：掌门“德国制造”，首先要融入“德国制造”。

    收购后的威尔茨，是坚持“德国制造”还是“中国制造，德国贴牌”？答案是“德国制造”。威尔茨是家有着80多年历史的老厂，德国企业是以优质制造著称的，而且威尔茨的流水线也是全自动的，速度快，精度高，比国内以手工为主的生产工艺先进多了。企业所有者的变更，并不意味着放弃原有企业的优势，这应该是跨国并购成功的基础之一。

    德国工人工资高，企业的生产成本算得过来吗？同样生产钢瓶，德国工人平均月薪2000多欧元，国内工人月薪700元人民币左右。但生产效率完全不同：德国生产一个钢瓶几十秒，国内手工制作至少要花3倍以上时间———德国人工成本高的劣势被高效率生产的优势抵消掉了。而且，德国本土化生产贴近欧美市场，可以降低运输成本，德国高质量的产品，可以省去不少返修成本。综合成本占优，是立足德国的关键。

    企业所有者变了，客户会走吗？其实，只要企业名称不变、产品质量不变，客户一般不会轻易改变这种关系。威尔茨易主后，蒋洲所做的主要工作是拜访客户，增进彼此的沟通和了解。目前，威尔茨公司大大小小客户有150多家，其中60%—70%来自德国，还有的来自欧美其他国家，在这些客户中，大客户就有20多家。市场稳定，是跨国并购成功的载体。

    “一夜暴富”是奢望

    中小企业走出去，特别是到发达国家去发展，必须抛却一夜暴富的奢望。“好好活着，就是成功”，这是蒋洲的体会。

    威尔茨易主4年，今年才能扭亏，小有盈利。然而，蒋洲认为，最大的收获不是盈利，而是学会一种规范，一种做企业公民的规范。因为德国是一个制度体系非常规范的国家，作为企业主，必须适应这种规范。适应这种规范的过程，也是不断学习、不断付出、不断收获的过程。

    记得收购刚完成，开始恢复生产，投诉却来了，说是机器声音太响影响到附近河流里鱼儿的正常生活。这在极为注重生态环境的德国，是件大事，最终当然是威尔茨让步———机器运转时间只能限定在每天早晨6时至下午2时，其他时间如果要开必须申请。企业每小时产量的销售额约2000欧元，少开1小时，意味着损失2000欧元。

    在德国，企业主如果要解雇一个人，必须拿出充足的理由，说明为什么是这个人走而不是其他人走。双方达成协议还好，否则被解雇方就会提出上诉，要经历两次审判，前后至少拖9个月。

    为了解雇一个人，律师费、诉讼费、受理费、遣散费，诸如此类加起来，相当于人民币50万元。这就是蒋洲在和工人打交道时“小步走”的道理，至于同工会就劳工权益的沟通，每三个月就有一次。

    在一个制度规范的市场，很难赚到大钱，但也因为规范，很少遭遇陷阱，诸如财务造假之类

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